Argumentaire scientifique

« La perception étant d’ordinaire très dépendante du contexte, l’intérêt de l‘éliminer paraît des plus douteux ».

Karl POPPER

1.
L’exigence d’une variété managériale s’appuie sur des faits institutionnels ou culturels.
Mais ne s’agit pas de justifier des exceptions ou des problèmes locaux, qui empêcheraient d’appliquer des règles générales, sous prétexte que celles-ci butent sur des traditions qui n’en veulent pas.
En réalité, les règles prétendument universelles le sont par rapport à des contextes particuliers. Ce sont des universaux relatifs, reliés à des axiologies ou à des idéologies souvent implicites. Il est du devoir des sciences de gestion de collecter des expériences intéressantes, à généralisations partielles, car susceptibles de fonctionner ou de se reproduire dans des lieux ou des territoires appropriés.¹ Dans la mesure où il y a plusieurs types d’écosystèmes et qu’on peut les définir scientifiquement à travers des explications conjoncturelles, on peut y repérer (ou y tester) des formes managériales « in situ » et en rendre compte.
Parallèlement, les réflexions actuelles sur les entreprises poussent à repenser celles-ci comme des objets de droit, d’économie ou de sociologie en même temps que des objets pour les sciences de gestion. Cette vision globale permet de repenser l’entreprise et son management. On peut y intégrer les perspectives de société non seulement comme des effets culturels (ou des spécificités plus ou moins dégradées par rapport à un optimum européen, américain ou asiatique), mais comme des manières de gérer l’action collective et ses effets managériaux en fonction de choix juridiques et sociétaux particuliers².

Pour ce faire, mettons-nous en lien avec des chercheurs en sciences sociales qui n’ont pas pour but d’absorber les modèles théoriques des sciences de gestion (ni de s’y substituer), mais qui dialoguent avec elles dans des perspectives de complémentarité ouverte.
Pour prendre quelques exemples, on pourrait s’inspirer des approches du « vivant comme modèle » ou de la « frugalité », des économies des conventions, des sociologies des usages, des réflexions sur un droit créatif, ou plus largement des perspectives gestionnaires où l’entreprise n’est pas un outil passif auquel on impose des rationalités externes, mais un laboratoire d’expérimentations à la fois cognitives et sociales.
De plus en plus de chercheurs considèrent les entreprises comme des organisations à finalités multiples, susceptibles d’être évaluées selon des résultats ou des performances multicritères.
Acceptons donc qu’il y ait différents types de choix managériaux, avec pour chacun d’eux des formes optimales (ou astucieuses) à concevoir. Faisons des sciences de gestion à la fois des sciences de l’élucidation du réel observable (en partant des faits, des exemples, des contextes), mais aussi des sciences de la construction, de la réparation ou de la mise en santé des systèmes (comme le font à leur manière le droit, l’ingénierie ou la médecine).

2.
Par son titre « MANAGEMENTS », la Revue ne cherche à justifier ni l’éclatement des formes managériales, ni l’impossibilité d’en rendre compte. Elle indique seulement qu’il existe différents paysages managériaux, en fonction des territoires géopolitiques, symboliques ou culturels qui servent de substrat aux conduites de gestion.
Par exemple, on peut dire que le niveau culturel (d’instruction ou de compréhension) des acteurs organisationnels a des effets immédiats sur les pratiques de GRH. Le nier reviendrait à refuser l’évidence. De même, le degré de confiance entre les acteurs modifie considérablement les besoins de régulation interne. Plus il y a de confiance, plus les interactions peuvent être spontanées ou implicites. C’est l’inverse quand la méfiance s’installe, ou quand la taille de l’organisation oblige à créer de la réglementation formelle. Mais on peut en déduire aussi qu’une réglementation excessive diminue les liens spontanés (elle rend méfiants), et qu’une trop grande surface organisationnelle, en obligeant à formaliser, entrave la construction sociale de la confiance.
Le but de cette Revue est donc de favoriser les comptes rendus scientifiques d’expériences innovantes, ou de décrire des spécificités managériales de contexte, voire d’en créer qui soient plus optimales. On profitera de ce que le sol africain (très varié) soit devenu un lieu d’essais pionniers de toutes sortes (de la régulation politique aux contractualisations internationales, en passant par de nombreuses émergences entrepreneuriales).

Il sera possible, aussi, d’y associer des pratiques européennes susceptibles d’être transférées, ou d’y évaluer les formes diverses que prennent les partenariats (d’affaires, de coopérations ou d’échanges) entre l’Afrique et Europe.

3.
La Revue paraîtra deux fois par an, avec une moyenne de cinq à six articles par numéro, tout en complétant l’offre scientifique par des commentaires méthodologiques ou pratiques, ainsi que par des comptes rendus d’expériences ou des conseils de lecture.
Nous attendons des membres du comité scientifique qu’ils s’appliquent à garantir la qualité de la Revue, tout en contribuant à trouver de jeunes auteurs compétents qui puissent candidater à la publication.
Les membres du comité scientifique feront partie, s’ils le souhaitent, du comité de lecture. Leurs propositions pour des relecteurs ayant de l’expertise et tenant leurs délais seront reçus avec reconnaissance. Nous nous sommes appuyés, sans exclusive, sur des personnes qui connaissent l’Afrique (maghrébine ou subsaharienne) et qui sont intéressées par un management ouvert.
Parallèlement, la Revue sera un lieu d’échanges entre chercheurs et praticiens. Nous y apprécierons des recherches qui soient fondées scientifiquement, avec un regard critique mêlant plusieurs positions réflexives complémentaires, mais qui puissent apporter des solutions pratiques ou des préconisations opératoires. S’il y a lieu, certaines recherches pourront aussi conclure à des mises en garde contre certains comportements à effets pervers (inattendus et nuisibles à certains des acteurs des processus étudiés).
Nous serons très sensibles à ce qu’un thème étudié n’occulte pas les questions essentielles auxquelles il est confronté. La recherche en gestion doit se poser des questions susceptibles de trouver réponse, en théorie, en méthodologie et dans les enjeux concrets qu’elle soulève. Il est donc normal qu’elle limite ses objets d’étude. Mais le découpage choisi ne doit ni écarter des faits qui sont indispensables à la compréhension d’ensemble, ni négliger certaines causalités qui ont au moins autant de valeur, en soi, que les objets étudiés.
En bref, la Revue doit aussi apprendre aux chercheurs des pays africains à se positionner sur des questions utiles et, ce faisant, à les traiter avec rigueur. Cette rigueur les oblige à réfléchir largement autour des questions qui les intéressent, pour ne pas nier l’influence du contexte. Si besoin, il faut qu’ils aillent chercher dans les environnements de ce qu’ils étudient les explications qu’ils n’ont pas su trouver à l’intérieur du champ qu’ils avaient d’abord délimité.

4.
Pour comprendre les managements locaux, nous souhaitons qu’on fasse appel à une réflexion en profondeur sur les sociétés de référence et le contexte institutionnel qui conditionne l’action des entreprises.
De même que les travaux de François Jullien, par exemple, sont essentiels pour comprendre les fonctionnements collectifs en Chine, pour expliquer en quoi les traits culturels de ce pays influencent indirectement leurs modèles de gestion, de même il sera utile de passer par une compréhension des pratiques africaines pour donner du sens à ce qu’on aura observé. L’analyse des terroirs d’accueil et de leurs spécificités permettra de trouver des voies de changement, d’évolution ou de progression adaptées aux secteurs étudiés.
Depuis quelque temps, les chercheurs en sciences sociales insistent sur les approches néo-institutionnelles, en expliquant que toute économie est imbriquée dans la société où elle s’exprime. Mais la façon dont cet enchâssement est considéré aux États-Unis, par exemple, n’est pas identique à celle qu’on peut trouver en Côte d’Ivoire, en Afrique du Sud ou en Tunisie. Or tout cela impacte la gestion.
Si, par exemple, un ouvrier algérien considère qu’il est moralement plus important d’aider son frère à construire une maison que de terminer à l’heure exacte son travail dans une entreprise, le problème n’est pas de dire qu’il a tort (on a réussi à travailler bien avant que les horloges aient répandu leurs normes), le problème est de savoir comment régler les choses au profit de l’économie, sans dénaturer le lien social ou les structures collectives qui ont construit les rapports interpersonnels dans ces groupes de salariés.
Autrement dit, faut-il rétribuer les salariés après que chacun ait obéi formellement à la contrainte de productivité collective ? Ou peut-on réduire la productivité en gérant les enjeux sociaux et en aménageant les rétributions salariales en conséquence ?

5.
En conclusion, nous voulons faire de MANAGEMENTS une aventure collective, dans le respect des hommes et des spécificités institutionnelles, culturelles ou sociales des pays étudiés. Cela n’empêche en rien de modéliser des approches managériales rigoureuses, dans l’observation, l’explication ou l’évaluation des façons de faire évoluer les choses.
Le comité scientifique aura donc, pour le moins, une double mission :
(a) contribuer à la rigueur des analyses, afin de produire des contenus scientifiques de qualité,
(b) participer activement à la diffusion de ce projet éditorial, dont les orientations et perspectives de recherche sont spécifiques.
Ensemble, nous devons à la fois stimuler des évaluateurs intéressés par la revue, et attirer à nous des auteurs de textes innovants qui puissent devenir de bons articles à travers un processus d’évaluation dynamique.

P. L.


1. Trop d’articles proposent des « solutions » à usages contextuels, mais en donnant l’impression qu’il s’agit de « recettes universelles ». Prenons l’exemple des deux hors-série récents de HARVARD BUSINESS REVIEW (2015 et 2016), respectivement sur les « MUSTS » de la stratégie et du management. Si on lit à la suite les articles proposés, on se trouve devant des propositions (et préconisations) largement contradictoires, qui peuvent laisser le lecteur ébahi (pour le moins) ou dans une situation de blocage cognitif (selon la théorie du DOUBLE BIND de G. BATESON). En réalité, les apports sont utiles, mais indexés aux contextes de référence (aux bases empiriques) des auteurs de ces textes.Comme ces contextes sont variés, les résultats sont soumis à des terroirs et des logiques interprétatives hétérogènes. Au fond, ces deux hors-série font voir, entre les lignes, que les réponses managériales ou stratégiques ne sont jamais universelles, mais relatives à des dirigeants ou à des entreprises dont les besoins sont divergents.

2. Certains chercheurs l’ont tenté à partir de ce qu’ils ont appelé « un effet sociétal » (Marc MAURICE, Jean Jacques SYLVESTRE). Ils l’ont appliqué à la GRH, mais aussi aux comportements d’innovation. Les ingénieurs, par exemple, sont soumis à trois types d’espaces imbriqués qui conditionnent leur activité : l’espace scientifique de production de connaissance, celui de l’éducation et de la formation, et celui de l’industrie et de la concurrence (M. MAURICE, J.-J. SILVESTRE, H. NOHARA éditeurs, Les acteurs de l’innovation et l’entreprise : France-Europe-Japon, Paris, L’Harmattan, 1998).