L’impact des Croyances Auto-Réalisatrices sur les Pratiques de Management1 Pierre LOUART LEM, Université de Lille (IAE)

Pierre LOUART
LEM, Université de Lille (IAE)

« Le réel n’est que la somme de nos expériences »
Giambattista Vico (1668-1744)

L’être humain modifie le monde dont il est partie prenante (Popper, 1979). La subjectivité de l’homme est une partie de la réalité dans laquelle il se trouve et qu’il tâche de rendre objective pour fonder sa connaissance ou son action.
Comme le soulignait Kant (1787), nous jugeons du réel à partir des phénomènes que nous en percevons, en deçà d’un monde nouménal qui ne nous est pas directement accessible. Notre objectivité n’est qu’imparfaite, car intérieure à la pensée. C’est un monde d’expérience. Nous construisons des modèles partiels d’une réalité que nous contrôlons en la réduisant, dans un jeu toujours relatif et provisoire (Ashby, 1958)2. Nos interprétations actives deviennent notre réalité3.
Dès lors, les croyances ont une grande importance. Elles aident à compléter le réel connu (ou probable) par des représentations porteuses de sens. Les moins heu-reuses prétendent à la connaissance, rassurent les convictions ou installent des préjugés qui déforment le potentiel d’action. Les plus ouvertes ont un sens actif. Elles se savent provisoires et continuent d’interroger. Elles suscitent la volonté d’apprentissage ou le besoin d’activité.
Notre but, ici, n’est pas de détailler les jeux subjectifs de la conscience humaine. Il n’est pas d’inventorier ses faiblesses : une centration sur soi, une contamination par les émotions, une préférence cognitive pour la crédulité. Rappelons seulement, à ceux qui parlent avec aplomb de rationalité, combien l’homme est ca-pable de désordres internes, combien il sait garder en lui de savoirs contradictoires en laissant la survie ou l’émotion submerger sa pensée.
Ce qui nous intéresse ici, c’est le destin des croyances actives, celles qui prévoient et agissent en conséquence. Nous les étudierons à partir de leur degré d’implication opérationnelle et de leur réalisme initial.


1 Une première version de ce texte a fait l’objet d’une communication à Toulouse, en novembre 1999, lors des journées Histoire et Gestion organisées par le professeur Pierre SPITERI.
2 Au sens d’Ashby, aucun homme n’est lui-même assez complexe pour contrôler un réel qui le transcende et dont il fait lui-même partie.
3 Les premiers philosophes (présocratiques ou védiques) l’ont toujours constaté.

1. Le futur est affecté par les interprétations dynamiques de la réalité

1.1. Quatre histoires

Voici d’abord quatre cas où une perception partielle se mêle à des croyances et pousse à des comportements qui infléchissent le réel. Ces cas sont anecdotiques, pour le plaisir, et parce que les paraboles nous parlent avec plus de force que le seul raisonnement.
Comme on le verra dans ces histoires-enseignements, les résultats peuvent être temporaires (aboutissant à une quasi-réversibilité) ou durables (leurs autoréalisations devenant irréversibles).
Le processus est double :
– les « perceptions » initiales sont aussi des « façons de voir » ; elles incluent des visées temporelles et une subjectivité interprétative ; leur énergie est émotionnelle (incitative dans les deux premiers cas, répulsive dans les deux suivants).
– elles engendrent une dynamique comportementale (car elles se constituent et s’im-pliquent dans des schèmes d’action).

. Cas I.

« En mars 1979, les journaux californiens commencèrent à faire beaucoup de bruit autour d’une imminente pénurie d’essence. Les automobilistes se ruèrent alors sur les pompes à essence pour remplir les réservoirs de leurs véhicules. Cette bousculade soudaine épuisa les réserves disponibles et entraîna la pénurie annoncée »1.

. Cas II.

Promoteur zélé de la langue classique, Vaugelas passa toute sa jeunesse en Savoie (qui n’était pas encore française). Il en garda toute sa vie un fort accent provincial. Par ailleurs, l’homme était étranger à la langue courante qui se pratiquait dans la région parisienne au sein des classes ordinaires. Homme des salons, il se méfia des parlers vernaculaires et prit la défense du langage de cour qui était sa référence. Il y avait chez Vaugelas une peur de l’innovation langagière, un dégoût de ce qu’il connaissait mal. Hélas, son opinion fut décisive, confortée qu’elle fut par les bavardages mondains2.

. Cas III.

« Vers onze heures du soir, le téléphone sonne chez moi. Une voix féminine m’insulte. Je comprends mal ce qu’elle me dit tant elle est fâchée, mais j’arrive à isoler quelques informations : « c’est inadmissible d’envoyer des gens comme ça. Si vous ne faites rien, c’est moi qui le ferai. On a déjà assez de problèmes comme ça sans avoir à régler ceux des fous en plus. »
J’apaise la personne et finis par savoir qu’il s’agit d’une infirmière de garde dans une clinique chirurgicale. Elle me demande de venir calmer l’agitation de la ma-lade. Or, je n’ai envoyé personne en chirurgie et je ne sais pas de quoi elle parle. Est-ce que l’interne a fait hospitaliser une urgence chirurgicale, sans avoir eu le temps de me prévenir ? J’avoue mon ignorance, subis les sarcasmes de l’infirmière, et appelle l’interne de garde. Lui non plus n’est pas au courant. Le mystère s’épaissit.
Maintenant, c’est l’anesthésiste qui téléphone. Ils sont trois hommes et deux femmes qui ont réussi à encercler la malade. A travers le combiné, j’entends les cris et imagine l’agitation. Si je n’interviens pas tout de suite, ils vont appeler une ambulance pour envoyer de force la patiente à l’hôpital psychiatrique.


1 P. Watzlawick (1988).
2 Information tirée de W. Ayres-Bennet, 1987.

Je me sens coupable d’avoir mal suivi une de mes patientes au point de ne pas savoir pourquoi elle est en chirurgie. Arrivé à la clinique, les cris m’indiquent le lieu du drame. Et là, je vois une dame de cinquante ans, en chemise de nuit, échevelée, rouge d’avoir crié et pleuré. Je ne la connais pas. Ma présence calme les esprits. Chacun à son tour vient m’expliquer. En deux phrases et trois questions, le problème est réglé.
Il s’agissait de la mère d’une infirmière résidant au centre psychothérapique. Elle logeait chez sa fille et devait le lendemain subir une intervention chirurgicale bénigne. Elle avait donc donné pour adresse celle de l’établissement psychiatrique et on l’avait prise pour une malade mentale. L’angoisse de l’intervention du lendemain l’empêchait de dormir, elle avait voulu demander un tranquillisant. L’infirmière de garde, angoissée par l’idée qu’elle se faisait de la folie, l’avait aussitôt agressée : « vous, ne commencez pas à vous énerver, allez dormir et restez tranquille ».
La future opérée, indignée par ce comportement, s’était fâchée. L’infirmière, encore plus angoissée par le ton qui montait, avait appelé une collègue. A deux, elles avaient envisagé une intervention pour isoler la malade. Celle-ci, affolée, s’était débattue, avait crié. On avait appelé le psychiatre, l’anesthésiste, tout l’hôpital ; on avait envisagé la piqûre, le transfert, le placement d’office. Dans cette panique générale, l’infirmière folle d’angoisse, la malade folle de terreur, avaient pensé à tout sauf à s’expliquer.
Quand ma présence et mes questions eurent permis à la patiente de parler, un silence, lourd de malaise, s’est installé »1.

. Cas IV.

« Il était une fois une ville constituée de deux rues parallèles. Un derviche passa de l’une à l’autre et, comme il arrivait dans la seconde, les gens qui se trouvaient là remarquèrent que ses yeux ruisselaient de larmes. « Quelqu’un est mort dans l’autre rue ! » s’écria un homme. Et bientôt tous les enfants du voisinage avaient repris en choeur la lamentation. En réalité, le derviche avait épluché des oignons. Les lamentations gagnèrent rapidement la première rue et les adultes des deux rues étaient si affligés et si effrayés (car chacun avait des parents des deux côtés) qu’ils n’osaient pas approfondir la cause de ces débordements. Un sage entreprit de raisonner les membres des deux communautés. Il leur demanda pourquoi ils ne s’interrogeaient pas les uns les autres ; trop bouleversés pour savoir ce qu’ils voulaient, certains déclarèrent : « Autant que nous le sachions, il y a une peste mortelle dans l’autre rue ». Cette rumeur se répandit à son tour comme une trainée de poudre, au point que les habitants des deux rues furent bientôt persuadés que les autres étaient promis à une mort certaine. Lorsque l’ordre fut quelque peu rétabli, les deux communautés ne virent d’autre issue pour échapper au mal que l’exode massif. Et c’est ainsi que les deux moitiés de la ville se dépeuplèrent. Aujourd’hui, les siècles ont passé et la ville est toujours déserte. Non loin de là s’étendent deux villages. Chacun possède sa propre tradition qui rapporte comment, en des temps très lointains, le village fut fondé par une colonie venue d’une ville condamnée, lors d’un exode heureux qui lui permit d’échapper à un mal innommable. »2
Comme l’expose le tableau ci-après, chaque cas peut s’analyser en trois séquences (plus ou moins imbriquées) :
– une interprétation initiale (incomplète, fausse ou partiale), incluant des aspects prédictifs (ou des justifications pour l’action) ;
– un ensemble de comportements adaptatifs (allant dans le sens de l’interprétation initiale) ;
– une certaine forme de réalisation ; parfois celle-ci n’est pas durable, car elle manque de poids sur une réalité qui ressurgit par régulation [cas I] ou prise de conscience collective [cas III]) ; parfois elle est durable, car le réel est modifié [cas II] ou en partie écarté du champ de conscience [cas IV]).

Si les croyances sont activées dans les comportements, si les efforts fournis sont à peu près compatibles avec le reste du réel, certains des résultats imaginés peuvent être obtenus. On peut affirmer alors, dans une certaine mesure, que les prédictions initiales se sont réalisées.
Mais si les croyances sont irréalistes, elles ont du mal à rencontrer la réalité ou à l’aménager selon leurs prédictions. Au mieux, elles sont réfutées par les faits eux-mêmes (cas I) ou corrigées par les acteurs quand ils sont capables de réinterprétation (cas III). Au pire elles s’enkystent, par enfermement et blocage1. Cela peut donner le sentiment que la prédiction initiale s’est réalisée, mais le paysage cognitif est étriqué, faussé, coupé du reste du monde (cas IV)1.
Dans des groupes humains, les croyances par rapport au réel ont toujours des marges d’erreur. Ces marges peuvent s’auto-ajuster ou s’amplifier selon les jeux de conduites et de rationalisations2.


1 B. Cyrulnik, 1983.
2 I. Shah (1979).

1.2. La prédiction auto-réalisatrice : un concept clarifié par R. K. Merton et popularisé par R. A. Rosenthal

Merton (1948) est l’un des premiers à avoir systématisé la croyance auto-réalisatrice. Voici quelques-unes de ses illustrations :
– quand on craint qu’une banque ne devienne insolvable, on précipite le retrait des avoirs et on produit la faillite attendue ;
– un étudiant inquiet d’échouer passe plus de temps à gérer son anxiété qu’à produire des efforts, ce qui le conduit à l’échec ;
– deux pays redoutant la guerre s’arment en conséquence et augmentent le risque de conflit.
Pour Merton, « la prédiction3 auto-réalisatrice est une définition d’abord fausse d’une situation, mais cette définition erronée suscite un nouveau comportement qui la rend vraie ».
Ce qu’il faut en retenir, c’est la force des représentations et l’effet indirect des comportements qu’elles entraînent :
– quand les hommes définissent des situations comme réelles, celles-ci deviennent réelles dans leurs conséquences ;
– une affirmation tend à se réaliser si elle induit des comportements de nature à la valider4 ;
– une fois réalisée, si elle est maladroite, inappropriée ou perverse, une prophétie peut avoir des conséquences dangereuses sur le reste du réel. Elle peut y produire des déséquilibres, des dysfonctionnements ou des effets destructeurs5.
La popularisation de cette théorie n’apparaît qu’avec l’effet Pygmalion de R. A. Rosenthal (1968) dans le domaine de l’éducation. Selon ce chercheur, des élèves jugés « prometteurs » bénéficient de plus d’attentions et sont soumis à davantage d’exigences, ce qui les amène à répondre aux espoirs qu’on a mis sur eux.
Bien sûr, les choses sont plus complexes qu’il ne paraît au premier abord. Ce que montre l’effet Pygmalion, c’est l’importance des attentes des enseignants. De faibles attentes ne font pas échouer un élève doué. Parallèlement, de fortes attentes ne transforment pas quelqu’un de faible en premier de la classe. L’intention ne peut donc modifier, à elle seule, toute la réalité. Mais elle influence les conduites et donc agit, indirectement, sur tous ceux qui peuvent trouver bénéfice à un soutien plus ferme et plus confiant.


1 Psychologiquement, c’est ainsi qu’on peut expliquer des attitudes d’enfermement psychique comme le ressentiment (Scheler, 1915).
2 Une vieille devinette de laboratoire demande ce qui diffère entre les hommes et les rats, dans un labyrinthe, quand la nourriture n’est plus à l’endroit dont ils avaient l’habitude. Les rats cherchent ailleurs. Les hommes fondent une religion en expliquant pourquoi la nourriture a disparu et dans quelles circonstances (miraculeuses) elle reviendra si on pratique les rituels appropriés.
3 En anglais, PROPHETY a tout autant le sens de prédiction ou de pronostic que de prophétie.
4 Les prophéties « suicidaires » ne s’opposent pas à la démonstration. Si, parce qu’elle fait peur, une prédiction suscite des comportements opposés à ce qu’elle annonce, ce sont les comportements qui construisent les effets. Il est donc normal que la « réalisation » soit contraire à l’affirmation initiale. Par exemple, la crainte d’un embouteillage pousse à utiliser de nombreuses solutions d’évitement, ce qui en réduit l’impact et parfois même l’empêche de se produire.
5 De mauvais choix géopolitiques peuvent entraîner des issues catastrophiques (guerres, violences ethniques, génocides). De même, en se donnant des buts de prolifération inadaptée à leur contexte, des cellules erratiques provoquent des cancers, en tuant l’organisme dont elles ont pourtant besoin pour vivre. On pourrait faire la même hypothèse face aux conduites humaines qui désorganisent les écosystèmes terrestres.

1.3. Les croyances actives, le constructivisme et la réflexivité

Elaborons maintenant un schéma plus général qui parte des croyances (et de leur pseudo-constat prédictif). On verra ensuite en quoi celles-ci poussent à l’action (avec plus ou moins d’efforts) et en quoi l’affrontement au réel conduit ou non à de l’autoréalisation.
Nos croyances complètent et réduisent le réel. Assez souvent, nous mêlons au calcul rationnel (base de la logique économique) un débat intérieur sur l’ordre de nos préférences (qui peuvent évoluer avec les circonstances). Nous agissons aussi sans ex-plorer toutes les options qui s’ouvrent à nous, parce qu’elles nous déplaisent au moment de l’analyse ou que nous avons peur de contrarier nos préjugés latents. Nous contribuons dès lors à canaliser l’avenir en d’enfermant ou en limitant nos représentations du présent.
Nos croyances sont la manière dont nous percevons et interprétons notre environnement (ce que nous y considérons comme vrai ou faux, sans nous s’appuyer forcément sur l’épreuve des faits ou le contrôle de vraisemblance). Elles se nour-rissent des histoires individuelles, avec leurs enjeux, leurs limites cognitives et leurs émotions.
Il y a différentes manières de créer ou d’entretenir de fausses croyances (E. Droz-da-Senkowska, 1996). Par exemple :
– en niant ou en refoulant nos sources d’influence (ce qui nous amène à ignorer pourquoi nous faisons certaines choses) ;
– en interprétant nos perceptions ou nos expériences avec des idées préconçues ;
– en surestimant l’exactitude de nos jugements ;
– en minimisant des informations utiles que nous possédons ou pourrions acquérir ;
– en percevant des corrélations là où il n’y en a pas ;
– en ayant l’illusion de contrôler ce qui échappe à notre influence ;
– en évaluant les situations à notre avantage ;
– en créant des effets réels à partir de visions en partie fausses (prophéties auto-réalisatrices).
Même à partir de bases erronées, les croyances prédictives induisent des comportements qui vont les valider. Elles sont partiellement fausses car elles en rajoutent sur le réel. Mais à la longue, elles finissent par transformer les choses et s’auto-valider. Néanmoins, en cas de fausseté excessive (irréalisme), elles ne produiront rien de ce qu’elles ont escompté.
A partir du moment où elles interfèrent avec les conduites et les actions, les croyances ont toujours des effets concrets.
MANAGEMENTS
No. 1, Juillet 2017
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Attribué à Weick (1987, 1995), le SENSEMAKING1 est un processus par lequel nous élaborons progressivement nos interprétations, en donnant du sens à une réalité qu’il nous a fallu en même temps construire. Mais autant se référer à Piaget (1967), le vrai précurseur : « connaître un objet implique son incorporation dans des schèmes d’action » ; « nous organisons le monde en nous organisant nous-mêmes, par une orientation simultanée vers la connaissance des choses et la connaissance de soi ».
L’élaboration de sens est contextuelle (liée à l’action), implicative (contri-buant aux identités individuelles et collectives), créative (participant à la production du réel) et socialisée (influencée par la présence d’autrui). Ce qui en émerge, c’est une représentation plausible des projets qu’on a décidé de réaliser.
Le plausible est ce qui nous pousse à faire des efforts pour mettre en oeuvre les croyances que nous jugeons probables. Si nous en avons envie, nous agissons pour qu’elles soient concrètement validées. Si nous les craignons ou que nous nous y opposons, nous cherchons à les empêcher d’advenir. Les convictions sont porteuses d’action, comme le sont les paroles quand elles incitent à agir (en donnant le désir de faire, en impulsant des ordres), et cela aussi bien pour les autres que pour soi (Searle, 1972).
Prenons quelques exemples :
– les gens possédant un sentiment d’auto-efficacité (ceux qui croient en leur compé-tence et en leur capacité de réussir) réussissent habituellement mieux que des gens comparables ayant des attentes personnelles plus faibles (Bandura, 1986).
– les attentes sociales des gens poussent les autres à se comporter comme ils l’avaient supposé (Snyder, 1984). Nos croyances nous font agir dans le sens de prouver que nous avions raison. Par exemple, nous avons tendance à choisir le comportement que nous avions prévu d’avoir. Si nous estimons que nous allons réagir de telle ou telle manière, il est assez probable que nous le fassions (Sherman, 1980).
– selon les observations de Weick et alii (1973), la notoriété d’un compositeur in-fluence la qualité de jeu de l’orchestre (son effort, son attention, sa tolérance aux erreurs). « Les attentes contribuent à l’activation des conditions qui vont assurer leur validité2 ». En même temps, le jeu continue, c’est-à-dire qu’il y a réévaluation permanente et production d’un sens autonome, au-delà de la réputation annoncée.
Comme nous l’avons souligné dans les cas présentés au début de ce texte, l’autoréalisation dépend aussi des confrontations avec le réel. C’est pourquoi le schéma ci-après propose une arborescence des possibles, selon les degrés de réalisme ou de réajustement des conduites mises en oeuvre.
Par leur jeu prédictif, nos croyances produisent à la fois du sens, de l’action et des réalités nouvelles. Deux modèles nous aident à réguler leur processus : celui du constructivisme et celui de la réflexivité.


1 Production de sens.
2 Ce n’est pas pour rien que les attentes (manipulables ou non par des jeux prédictifs) sont à la base d’une théorie majeure des processus motivationnels. On se mobilise sur une double prédiction : que l’effort sera productif, qu’on peut en espérer de bonnes contreparties.

Le constructivisme souligne les aspects téléologiques de tout système d’action collective. Même si l’évolution sociale est largement déterminée par des facteurs ob-jectifs, leurs effets sont variables selon leur traitement subjectif qu’en font les acteurs. Car le réel n’est jamais un fait qui s’impose totalement. Les acteurs construisent en partie la réalité à travers une interprétation personnelle de ce qu’elle est. Ils se servent des référentiels qu’ils ont eux-mêmes élaborés (von Glasersfeld, Watzlawick, 1988).
Dans les approches constructivistes, les systèmes sociaux sont constitués par de gens qui se mettent d’accord, en partie et momentanément, sur ce qu’il faut interpréter de la réalité (Burell, Morgan, 1979). Ils ont tendance à ne retenir qu’une partie des faits disponibles, ceux qui sont les plus évidents pour eux ou qu’ils arrivent à intégrer à leurs schémas de pensée.
En mêlant la logique de connaissance et la production de réalité, le construc-tivisme fait voir, de l’intérieur, les impacts de certains contextes influents. Il en révèle l’appropriation et l’orientation à partir de buts subjectifs. Les représentations des acteurs s’articulent, au minimum, selon des communautés d’interprétation1. Au mieux, elles se régulent à travers un processus de validation qui donne à leur « vérité » la meilleure compatibilité possible avec le réel.
Selon Giddens (1987), on n’agit qu’à travers une rationalisation immanente de l’action. Ce n’est pas comme dans la philosophie analytique où l’intention précède l’action. « L’action humaine s’accomplit dans la durée, comme un flot continu de conduites non séparées du corps et de ses conditions de médiation avec le monde environnant ».
C’est pourquoi « la réflexivité participe du fondement même de la reproduction du système, de telle sorte que la pensée et l’action se réfractent constamment l’une sur l’autre. La réflexivité de la vie sociale moderne, c’est l’examen et la révision constante des pratiques sociales, à la lumière des informations nouvelles concernant ces pratiques mêmes, ce qui altère ainsi constitutivement leur caractère » (Giddens, 1994). Pour le dire autrement, la structuration du réel est en rapport incessant avec les systèmes sociaux qui la reproduisent ou la font évoluer à travers leurs pratiques.


1 Appelées selon les cas : cultures (anthropologie), représentations sociales (Moscovici), habitus (Bourdieu).

2. Les interprétations dynamiques donnent sens aux actes de gestion

« Rien ne m’est sûr que la chose incertaine »
F. Villon (1463)

Contentons-nous ici de proposer quelques illustrations en matière de gestion. Nous n’aborderons, d’ailleurs, que le management stratégique.

2.1. Les dirigeants d’organisations interprètent la réalité, ils en sont un peu les prophètes

A leur façon, les organisations se produisent elles-mêmes (Koenig 1993), tout comme elles produisent leurs environnements. Dépendantes des hommes qui les façonnent, elles sont une émergence progressive de leurs représentations (Genelot, 1992).
Au sein des organisations, la construction du sens est un processus qui s’extrait du flux de l’action. Les croyances sont mêlées d’argumentations et d’attentes. Influencées par les engagements personnels, elles arrangent les environnements pour en faire quelque chose de lisible, d’utilisable et de contrôlable. Les managers sont des auteurs et des organisateurs d’histoires dont les attentes créent la réalité. En disant ce qu’ils font, en poussant au partage d’expériences, en organisant des réunions, ils contribuent à produire le sens (Weick, 1995).
La tendance, a priori, est de créer des zones de rationalité ou de certitude au sein desquelles on peut prendre des décisions (Thiétart, Forgues, 1993). En clôturant le système complexe qu’est l’environnement, en faisant de lui une chasse gardée interprétative, les dirigeants font des prédictions constructives. Ils permettent la mise en oeuvre d’actions finalisées par des acteurs organisationnels dont le contrôle cognitif est limité. Evidemment, les managers jouent avec le pouvoir (ils en usent et parfois en abusent), afin de consolider leurs partis pris en les imposant par la force, la ruse ou les coopérations. Et ils apportent de l’incertitude aux autres1, pour diminuer leur assurance et les rendre dépendants.
Plus l’environnement est instable, moins on peut fonctionner sur des évolutions tendancielles (croissance, etc.). Plus il faut être réactif en interprétant les crises, les menaces et les incertitudes. Or, on admet de plus en plus que le monde soit incertain et irréversible (Declerck et alii, 1997), d’où des obligations de management stratégique complexe. Les experts doivent devenir un peu prophètes, en extrapolant sur ce qu’ils ont compris. Mais on ne peut déployer ses ressources au point d’être irréaliste. On ne peut créer tous ses environnements.


1 Les ennemis, les concurrents, les subordonnés.

2.2. L’art de la prophétie : un large fond de réalisme et quelques grandes intuitions

Selon l’équilibre proposé par Jullien1 (1996), on devient efficace en traduisant les potentialités du réel (méthode orientale), tout en le bousculant un peu pour lui forcer la main (méthode occidentale).
En allant plus loin encore, la production volontaire de croyances fait partie du jeu stratégique. Les managers usent de leur influence cognitive pour se mobiliser eux-mêmes en mobilisant les autres.
Comme l’affirme Henrion (1995), « l’école quantitative du management nous a appris que la vision était une prolongation des chiffres du présent. C’est une grave erreur. Une vision, c’est la finalisation du rêve d’un entrepreneur. Ce n’est ni de l’utopie, ni de l’imaginaire freudien. C’est, au sens exact, une préscience de ce que le futur peut être et sera. Pour réussir à créer un grand projet, il faut faire rêver les hommes, les faire entrer dans le rêve du créateur. Or on ne fait pas rêver avec des résultats trimestriels. Il faut une vision à long terme à laquelle chacun puisse s’identifier ».
Dans le même sens, certains montrent qu’on ne peut pas seulement gérer par des objectifs. Il faut dynamiser par des espérances (Field, Van Seters, 1988). Les théo-ries conventionnelles insistent sur le partage de croyances, « la convention d’effort », l’ethos de confiance compétitive.
Ailleurs, l’intelligence concurrentielle souligne qu’on peut perturber (ses concurrents, ses « ennemis ») par des rumeurs contradictoires et déstabilisantes. Pour être fausses, celles-ci n’en ont pas moins d’effets sur le jeu collectif.
Dans des environnements hyper-compétitifs, les entreprises ont à construire des avantages provisoires en perturbant le marché, plutôt que de maintenir leurs avantages et de perpétuer leur équilibre. Elles maintiennent leur élan grâce à une série d’initiatives, sans chercher l’adéquation avec l’environnement actuel comme si les conditions présentes devaient persister longtemps (d’Aveni, 1995). Il faut qu’elles pratiquent la divination stratégique (créer l’avenir, prévoir les nouveaux besoins des clients avant même qu’ils ne sachent les exprimer, bref oser des « prophéties qui se réalisent »).
Mais en complément, elles doivent se donner les moyens d’agir rapidement (à de bonnes conditions de qualité technique ou organisationnelle). Il faut aussi :
– surprendre (en perturbant les capacités des concurrents à se défendre),
– secouer les règles de la concurrence (choisir des actions qui les modifient et les transforment ; « les règles n’existent que si personne ne les conteste »),
– émettre des signaux (déclarations ou actions symboliques) pour montrer l’intention stratégique de gagner, sans dévoiler les manoeuvres qu’on prévoit d’adopter pour y parvenir,
– multiplier les poussées stratégiques, de façon simultanée et successive, pour épuiser, abasourdir ou perturber (les actions régulières ou linéaires étant trop prévisibles). L’objectif final est bien sûr de garder l’initiative.


1 Inspiré par la Chine, Jullien fait voir les différences entre l’efficacité vue par les orientaux, et celle qui est issue de la pensée occidentale. Les deux ont des intérêts complémentaires. On peut donc apprendre à les associer en pratique.

2.3. Deux enjeux essentiels : la subtilité cognitive et la responsabilité morale

Telles qu’on les a entrevues dans ce court essai, les prédictions seraient bêtes si elles étaient trop bornées. Elles doivent être à la fois ouvertes à l’expérience (intuition), présentes au monde (disponibilité cognitive) et porteuses d’élan.
Le décalage créatif, c’est d’imposer une version non encore réalisée, mais assez probable pour s’incarner par des efforts acceptables en matière de comportements. D’où l’importance, lors de projets nouveaux (artefacts), de prouver ce qu’ils valent par des expériences (Koenig, 1993). Avant cela, il faut aussi créer les moyens de les mettre en oeuvre, par force de conviction et constitution d’un réseau d’alliés.
Sur le plan moral, l’irréversibilité confère de la responsabilité. La gestion n’en-gendre pas que des transactions volatiles. Elle guide des effets durables, elle ac-compagne des finalités sans retour. Il faut donc l’associer à des croyances utiles, ce qui suppose trois conditions :
– le réalisme relatif (ce qui est construit ne s’oppose pas inutilement à ce qu’on sait du réel),
– la désirabilité (ce qui est construit est suffisamment attractif pour satisfaire les représentations et mobiliser les énergies),
– la faible nuisance (ce qui est construit n’a pas d’effets pervers ou négatifs dans les équilibres productifs et sociaux).
Parmi les garanties qu’on puisse demander, notons plus particulièrement :
– le partage d’une information plus pertinente, la préservation du débat (J.-F. Claude, 1998) ;
– le contrôle préventif de certains débordements cognitifs (blocages ou emballements systémiques, du fait de l’absence de rétroactions négatives d’équilibration).

Références
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