Présentation du dossier

Ce numéro a pour thème « TENSIONS CULTURELLES ET MANAGEMENT ». Face à toute rationalité managériale, y compris celle qui applique des modèles théoriques supposés généralisables, on trouve des formes culturelles ou institutionnelles qui en perturbent la mise en oeuvre. Il peut s’agir de valeurs, de normes, de cartes cognitives, de philosophies d’action ou de stéréotypes de comportement.
Plutôt que de s’opposer à ces systèmes à la fois culturels et structurés par des contextes particuliers, autant :

  • agir avec eux, en trouvant des compromis efficaces, en
    utilisant leur performance spécifique pour améliorer l’action
    collective, quitte à en modifier les outils ou la rationalité
  • ou alors partir de ce qu’ils sont pour les adapter à des
    techniques de management qu’on veut développer, le but
    étant alors de les transformer sans s’y opposer frontalement,
    en les faisant évoluer sans en perdre les aspects
    positifs et complémentaires.

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Parfois, les arrangements obtenus entre cultures particulières et stratégies managériales ont une supériorité de fait par rapport à des rationalités de gestion jugées universelles mais construites en réalité dans des cultures qui ont confondu leurs représentations de la réalité avec la réalité elle-même.
Il en est ainsi des modèles stratégiques occidentaux qui, en Afrique, se heurtent à des manières d’agir chinoises dont l’efficacité pratique est plus grande, car elle a un potentiel d’adaptation plus large, une flexibilité plus grande et des perspectives d’action plus ouvertes (en termes d’espace, de temporalité ou d’utilisation des jeux institutionnels).
C’est ce que montre l’article de D. MAZE et de C. CADIOU, qui traitent de la stratégie de déploiement à l’international, et discute du cas des Groupes chinois en Afrique. Il traite de plusieurs situations (au Maghreb et en Afrique subsaharienne) en expliquant les raisons des pratiques observées.

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Le second article aborde à nouveau l’international, mais en montrant pourquoi on ne peut appliquer les mêmes règles de développement aux grandes entreprises et aux PME. Ces dernières ont besoin de modalités d’action différentes, compte tenu de leur taille, mais aussi de leurs moindres possibilités d’information ou d’influence.
Dans « l’exportation collaborative, levier d’internationalisation des PME », B. ALLALI propose aux PME des stratégies d’alliance, d’action conjointe, d’accompagnement ou de portage, dont les modalités d’usage dépendent des besoins spécifiques des entreprises concernées. Ces formes variées de collaboration illustrent des principes généraux de gestion (par exemple sur l’importance d’associer coopération et compétition). Mais, pour qu’elles soient efficaces, il faut différencier leurs structures et leurs cadres de fonctionnement.

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De son côté, l’article de F. ANDRIAMPARANY étudie « le développement et la mobilisation des ressources humaines en Afrique », à partir du cas de Madagascar.
Elle fait voir de nombreux décalages entre les habitudes culturelles des gens, leur diversité sociale et les modèles ou techniques de gestion issus des normes managériales supposées internationales, mais liés à des représentations elles mêmes acculturées.
Pour mieux comprendre ces décalages et leur trouver des solutions appropriées, l’auteur souligne le rôle précieux de l’anthropologie organisationnelle. Celle-ci permet de mettre des mots sur les situations, donc de les expliciter afin d’y réagir, soit en modifiant les outils de gestion, soit en adaptant la culture locale sans pour autant y renoncer.

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Dans leur article « Contribuer à l’efficacité professionnelle par des entretiens d’évaluation. Le cas d’une entreprise algérienne », B. BENABDESLEM, A. HAMMADOUCHE et P. LOUART précisent ce traitement des décalages entre culture locale et instrumentation managériale.
Ils le font à partir de l’entretien d’évaluation, outil de gestion très complexe. Car, au-delà des règles qu’il propose, c’est un dispositif très sensible aux personnalités, à la maturité des relations entre les individus et aux habitudes culturelles qui ont un rôle évident sur les attendus des échanges. Par exemple surce qu’on peut en faire ou sur les niveaux émotionnels qu’on peut ou non y exprimer.
Cela demande :

  • une subtilité comportement (pour comprendre et s’entendre)
  • et un cadre organisationnel facilitant l’échange et lui donnant des débouchés réels (pour faire quelque chose de ce qu’on a compris).

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Enfin, l’usage des outils de gestion implique d’avoir une rhétorique sous-jacente entre ce qu’on a le droit de faire et ce qu’on pourrait techniquement réaliser.
Pour le dire autrement, l’éthique y est garde-fou ou une boussole d’orientation juste par rapport à l’action.
Ce qui doit se faire dans les fonctionnements managériaux est aussi important pour les pratiques de recherche. C’est ce que montre J.-M. CHAPUIS dans son article : « Aborder l’éthique en science de gestion. Retour d’expériences de formation doctorale ».